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答案是：正确答案是：开拓型

答案是：1，市场的节奏变了，短时间内，索尼和松下这些企业无法适应，长时间内能否适应过来，还有待观察。现在的消费品电子市场上产品以及产品理念的更新换代的速度和节奏，和以前比已经截然不同了，一个产品从创意，到设计，到营销并推向市场，其速度和 10 年前 20 年前差别太大了，而且越来越倾向大胆突破和创新，而不是循序渐进的改良。sony 和松下这样企业的内部的运作已经快跟不上这种节奏了，导致的结果是产品推出相对滞后和平庸，自然得丢失市场份额。在这个方面，三星和 HTC 是翘楚(但是 HTC 的品牌意识和营销能力实在是太烂)，现在连apple 都被三星拖快了节奏。 2.市场的格局变了，随着技术的发展，消费电子市场已然成熟稳定多年的细分领域发生了很大的改变，你说是微波炉，人家上面有屏幕可以放电视，你说是手机，人家用来当掌上游戏机，你说数码相机，人家做成了手机，你说是数码相框，人家做成了pad，你说是 SD存储卡，人家做成了 sd wifi 存储卡，最大的融合来源于 IT 设备和消费电子产品的融合，这给了消费电子产品的传统优势厂商重重的一击，这个我下一条再详述。单看这或大或小的融合，是近 5年来，这是消费电子市场上最大的推手，也就是说这种融合和护展直接推进和产生了大量的消费，打破了原来消费电子产品传统的正常更新换代的市场格局，前对这样的挑战，索尼松下这样的传统制造型企业，原有的条块分割的企业架构，反倒成了一个负累和制约，于是市场上寸寸败退。早在 10 多年前，我就觉得通信，电子和 IT 的融合是不可阳挡，当时我看好的是要么是 nakia 为首的的通信业雄起成功，要么是微软为首的 IT 业称霸天下，天平的倾斜可能取决于传统电子制造业(例如索尼松下)的大旗的倒向。没想到 apple 逆袭成功，异军突起，老乔王者归来，HTC，三星与google 结盟，变成了现在这样的局面，实在是大跌眼镜。同理，再过10 年，会不会有逆袭之人，逆袭之人是谁，也是尚未可知。3.IT业和消费电子业的融合，之所以把这条单独拿出来讲，因为这条影响实在是太大了。就现在的消费电了市场而言，其核心重点已经从电子业往 1T业迁移了。日本一直是电子业的龙头大国，但是美国1T业霸主地位几乎完全不可动摇，日本悲催得走了近 20年 IT 业闭关锁国的弯路以后，其至小老弟台湾都己经迎头超越了。而美国在 NB 的里根总统的引领之下，战略性得在传统制造业市场后退，占领 IT 和金融的桥头堡，这个决策的优势已经越来越明显得显露出来了。一个演员能够有这样的识见，实在是太NB了。4中国韩国，以及诸多发展中国家的制造业崛起，尤其是中国。为什么这么说呢?貌似现在韩国三星才是压在索尼松下头上的大山，中国并未产生足够重量级能够压倒索尼松下的品牌，为什么不是韩国呢?其实索尼松下这样的传统巨头，其-大竞争优势在于其累积多年的牛逼制造能力。但是中国这个世界大工厂的诞生，壮大和崛起，极大得抹平了他们的这个优势，这可以说成是一种产业格局的变化，像 apple 这样纯粹依赖代工的企业如此强势的崛起，如果没有像中国这样世界工厂存在，是不可相象的。当索尼松下这个优势被抹平，他们被竞争对手追上和压倒的机会就大大增加了，何况这些制造业重镇，不但提供了竞争对手所需要的制造能力，还催生出了大量极具价格优势的地方品牌，直接打击了索尼松下的中低端市场。中国有哪些品牌直接或者间接得益于索尼松下，我就不一一列举了。

答案是：组织变革是所有企业在自身发展过程中都要面临的问题，成功的组织变革往往能重塑企业生命力，助力企业向新的发展阶段进化。最典型的莫过于旗下产品跟大众生活联系最紧密的两大科技巨头--腾讯和阿里。 先说腾讯，继 2005年、2012 年两次上升到战略层面的组织架构调整后，在9 月末腾讯开启了第一次基于战略升级的组织变革:在原有七大事业群的基础上重组整合成新的六大事业群。2005 年腾讯的第一次大规模的组织变革，从职能式转向了业务系统式，结束了原有架构的管理混乱，腾讯也由此进入了快速发展期。2012 年的第二次重大组织架构调整主要业务单元的优化，即 BG(事业群)化，后将微信独立，单独成立了微信事业群(WXG)形成了第三次变革前的七大事业群格局，腾讯也借此抓住了移动互联网的发展节点，迎来新一波的高速成长。而最新的这次组织变革一样是结合腾讯自身发展和市场变化所做出的决策，比如云与智慧产业事业群能够增强腾讯的 2B 能力，这跟 AI、大数据、物联网等前沿技术掀起的新一轮产业革命不无关系。 再看阿里巴巴，时间线可以不用拉那么长，白张勇 2015 年接任CEO·职位后就进行了3次大的系统性的组织变革。接任 CEO的当年，宣布成立 中台事业群，构建"大中台、小前台”组织机制和业务机制。2017年年初，张勇又实施了面向”五新”(新零售、新金融、新制造、新技术和新能源)战略的组织架构调整，推动了"五新”业务的发展。2018 年 11 月底，张勇宣布了最新的组织变革，包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为"大天猫”等一系列调整。张勇在其内部信说到:"我们就要面向未来，不断升级我们的组织设计和组织能力，为未来5 年到 10 年的发展奠定组织基础和充实领导力量。”两家企业有一个很明显的共同点，就是总是能够抓住自身企业发展节点适时自我升级组织架构，通过自我升级和变革，完成新发展阶段的业务突破和组织重生，并让自身公司发展进一步适应变化中的市场环境。每一次组织变革都是基于未来战略所做出的必要调整，也是面向未来的变革，反过来讲，腾讯和阿里每一次大的战略升级或者转型的落地背后都有组织变革的推动。从更大的视角来看，腾讯和阿里总是能够发现商业世界里的变革性机遇，并及时自我变革并同时不断完善自身企业的管理体系。

答案是：出口贸易是驱动浙江省经济发展的重要因素,特别是中国加入 WTO 以来,浙 江省的出口额迅猛增长，外贸依存度越来越高，另一方面,浙江产业集群的产品出口是浙江省产品出口的主体,所以研究产业集群对出口的影响具有重要的现实意义本文从产业集群的角度,研究产业集群影响出口的机理和浙江产业集群与出口的定量关系,从而为实现浙江省出口贸易可持续发展提出针对性的建议，本文先通过 H1 指数衡量了26 类制造业行业,得出浙江省 11个行业存在产业集群的现象,然后又计算了 R指数.发现产业集群主要集中在杭州,宁波,绍兴,嘉兴四个地区，同时浙江出口贸易也主要集中在这四个地区，进一步地,考察产业集群与出口的关系,发现浙江产业集群的发展推动了出口贸易的增长,产业集群还决定了浙江省以一般贸易为主的贸易方式和以机电,纺织服装为主的商品结构,经过更加深入地研究,发现在产业集群内部，一方面通过专业化分工协作,实现了每个生产环节的规模经济效应,上下游之间的速度经济效应和整体的网络规模效应;另一方面,又通过企业之间的竞争性创新,然后扩散和传播以及企业之间的合作创新，使得产品在国际市场上拥有很强的竞争优势，在本文最核心的实证部分中，运用计量模型对产业集群和出口的关系进行了比较全面的分析.先是以医药制品业和纺织业为代表进行相关性分析,发现产业集群与出口的相关性很高.然后以纺织业为代表进行了研究,结果表明:产业集群和出口之间存在长期的均衡关系,随着产业集群度的提高,出口额会随之增加,产业集群正的扰动在长期中是促进出口的增长.最后以纺织业的数据进行了更进一步的研究.结果表明:产业集群内专业化分工网络是影响出口的最主要因素，创新也是一个因素但是相关性不是很高基于理论和实证研究的结果,以实现浙江省出口的可持续发展为目标,从产业集群的角度,浙江需要加强产业集群的专业化分工网络和创新体系的建设,特别是针对创新能力的不足,未来应该加大资金投入，以促进产业集群的升级发展。

答案是：1、以"安全”为差异化卖点 上个世纪 80年代，浙江慈溪聚集了数百家家庭 式插座作坊，成为了全国的插座生产基地。但是，在那个普遍偷工减料的年代，插座的质量一直备受质疑。当时很多企业生产的插座，100 个里有 60 个坏的，20 个残次品。良品率不足20%!在这样的背景下，创业做插座生意的阮立平、阮学平两兄弟下决心，要"做全国最好的插座”。不过，问题也随之而来，一方面，由于公牛插座的材料好、用料足，成本也比同类竞争品高出一大截;另一方面，消费者在选购的时候，低价却是首要的考虑因素。更重要的是，消费者仅从外观上很难判断出产品的优劣。怎么办呢?为了让消费者愿意以高出三倍价格买公牛插座，公牛瞄准"不安全”的痛点，提出了"公牛安全插座”的口号，打造差异化卖点。"公牛插座”与"安全”标签相捆绑。在那之后，安全插座的概念，便开始得到普及。 2、搭建终端零售渠道 与此同时，公牛插座在渠道上也做出了重大创新。相比于主流的商超销售渠道，公牛决定跟可口可乐、娃哈哈一样，通过自建分销、批发渠道，实现对县、镇、村渠道的全覆盖。 为什么这些渠道都愿意跟公牛合作呢?一方面，得益于公牛在消费者层面建立起的良好形象，具有知名度;另一方面，公牛给与各渠道商巨大的让利空间。 换句话说，代理公牛插座的收益远远大于其他品牌。靠着利益的捆绑，公牛插座得以覆盖城乡最广阔的消费群体，实现近百万的终端零售布局! 3、靠"央视广告+店招”强化品牌认知 插座这个小东西，因为价格不高，产品不大，很少有企业愿意打广告，而公牛却打起来广告，而且形式上还有自己的门道。 第一，重点投放央视黄金时段广告，尤其是春节期间。 公牛插座的渠道下沉到了”县、镇、村”一级，央视广告的好处在于，覆盖面广，又有足够的权威性。公牛集团为了节省广告开支几乎将全年的预算全部集中到了春节短短几天。第二，将店招作为品牌广告牌制造铺天盖地的宣传效果。去五金店买东西，大都会看到五金店的门头是公牛的招牌。通过店招，"公牛”两个字以及带有明显标识性的 Logo 传遍了大街小巷至于成本，公牛仅需要为五金店和相关代理商制作一块店招就可以了!不过，尽管靠着品质和营销，奠定了公牛插座在国内市场"绝对一哥”的地位。但是，这并不意味着公牛就没有受到挑战。4、专注:20 多年里打造双龙头 其实很多人认为公牛集团等于公牛插座，其实公牛集团除了做插座，还有另外三个领域的产品，分别是墙壁开关，照明1ED 和数码产品。插座是公牛的现金牛业务，天猫商城古有本 66%，线下的市古率也有50%以上。公牛是一“家非常专注主业的公司，从 1995 年到 2007 年，20 多年里公牛只做插座，把插座做到家喻户晓后，从2007年开始，公牛进入新领域，墙壁插座。经过 12年的发展，公牛在这个领域又做到业界第一，这个领域公牛的市占率是近14%。目前这块的收入是 30亿公牛怎么在这一块领域胜出的?公牛有一个100 多人的消费者偏好调研团队，最终采取的是差异化的竞争策略，推出了"装饰开关”的策略，很受年轻人喜欢。为什么其他公司不跟进?这就有一个低成本壁垒，不是其他公司不想做，而是公牛，一上来就低成本制造。把原先上百元装饰开关，做到9元个。公牛就是靠这种竞争策略赢得了市场。5、渠道品牌优势，产业多元化扩张 其实国内插座领域和墙壁开关的市场容量加起来只有 300 多亿，如果公牛一直在这块发展，空间是很有限的，毕竟已经是龙头了。那么进行关联性扩张就是一种比较好的战略方向。LED 照明是一个2000 亿的市场，行业增长空间非常广阔。公牛 2014 年进入 LED领域。2016 年进入消费电子数码领域，产品有手机数据线、智能门铃、充电宝等小设备。 公牛花了20 年搭建插座领域的渠道优势，公牛在数码领域已经建立十多万的经销商体系，这些都是其他企业根本不具备的。一个经销商同时可以帮他销售更多品类的产品，所以，公牛在这一块的增长也是具备的先天渠道和品牌优势了。

答案是：1.购买飞机成本春秋航空机全部飞机都是采用以租赁的形式，并只租单一机 型，这使得量大更有议价权及减少日常飞机的维护成本。并只设置经济舱，增加座位数，降低每座位的成本。2.飞机高利用率春秋航空的飞机日利用率超过 11小时，比行业平均水平高两小时，相当于每天可多"飞一趟上海-青岛往返。日利用率的提高还可以有效地摊薄飞机发动机折旧及员工薪酬等固定成本。3.降低管理成本王正华带头"抠门”，自己的办公室面积不 10 平方，-套沙发用 18 年;组织结构采用扁平化设计，从而节约沟通成本:推行一专多能，飞机由空姐自己打扫。4.销售费用自行研发销售软件，自行建立自己的售票系统，使公司的销售成本比-般航空公司要低。5.简化客舱服务不提供餐饮2.你是否赞同选择差异化竞争战略能够促进春秋航空公司可持续发展的观点?答:赞同，春秋航空选择差异化竞争战略，通过低价，满足了部分用户的需求。细分市场不但让春秋航空有了利基市场，同时也开拓新的用户，低价航空的出现，部分人们也许会放弃票价相差不多，但十分耗时的陆路、水路交通，选择航空出行。利基市场、潜在市场的开拓是春秋航空未来的发展动力，足以支持春秋航空的持续发展。

答案是：1、“人单合一”模式的内容包括:"人单合--”、"直销直发”和"正现金流”。"人单合一”指的是每位员工都有自己的定单，并且要对其负责，定单与员工一 一对应，合二为一。可以最大限度的减少库存成本、生产成本和应收账款数里，使得每个员工都贴近市场、参与市场，从而都能成为创造市场价值的战略事业单位。"直销”指的是创新设计时要直接面对市场，针对客户的现实潜在需求。产品制造时要面向定单，依据客户的现实需求进行生产。"直发”是在满足客户的交货日的情况下生产完成后，不经过仓库后直接发货。可见"直销直发”可以避免过度开发造成的研发费用的浪费和节约仓储成本。"正现金流”是"人单合一”执行中避免过多的应收账款存在，和开发预付定货的必须的保证结果。 2、海尔的核心竞争力是什么?海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力的? 答:海尔张瑞敏说:”企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力，由于用户的价值，用户的需求不断变化，所以核心竞争力就要不断地变化”。从张瑞敏的话中我们可以看出海尔 CEO 对核心竞争力的理解"根据客户需求，不断创新变化”，即，创新是海尔的核心竞争力。 海尔的创客模式分为: 1员工提出创业项目，在海尔的创业平台上创业搭建平台 2.是针对用户在网上的抱怨和需求，全球创业者都可以利用海尔平台上的咨源提提出供解决方案。 3.原来是的海尔员工，创业项目不名合海尔，就脱离海尔创业，后者为创业团队提供平台资源。 4.海尔将创意放在平台上，然后整合各方资源研发创新。.海尔通过创建家创业平台，为创业提供机会资源，人人都可以是创业者、创新者。用户的需求得到重视与关注并借助创业平台集思广益，能得到更快更好的解决方案。创客平台的实现更能强化海尔以人为本，不断创新的核心竞争力。

答案是：1、美图秀秀是通过品牌标识来概述自己的企业愿景与使命的。原标识是" 秀"字在圆环的包围下，四周围绕着放射状光芒。标识很好的展现出美图秀秀有让人"秀"出自己美好一面的功能，让人很好的理解公司是以"让更多人变美”为使命，并怀揣着”成为全球懂美的科技公司"的愿景。 新标识中的字母 MT 除了代表美图，也分别寓意着 meet(遇见、社交)和 true(真实、纯粹)。而"MT 的笔触呈现向上趋势，彰显积极无畏、朝气蓬勃的生活态度。 2 通过美图的例子，你认为如何做好企业使命的陈述?答:企业使命的陈述首先要体现顾客的期望，确定企业产品对顾客的效用。其次陈述要高度概括，内容应该是有关态度和展望的宜言，而非对具体细节的陈述。再次陈述应突出重点，陈述内容应该集中在有限的目标上，不能过分求全。

答案是：1.宜昌纺机为什么要进行战略变革?请你结合本例谈-下战略变革与竞争优势的关系。 答:现如今商业全球化引发相同产业间的竞争激烈，劳动力等各项成本的上 升，没有技术创新的纺机已经不能很好的满足客户需求，为了帮助客户提升竞争力，同时也为了自身业务的发展，投入研发可以大幅提高生产率，降低生产成本的纺机是势在必行的战略变革方向。只有战略变革才能维持、取得竞争优势。企业战略的制定应不断提升自身能力，尽最大努力拉大与竞争者的差距，以保持长期竞争优势，并且尽力防止竞争对手模仿自己的战略，从而维持市场地位，延续竞争优势，同时还要阻止潜在竞争者的进入。可以说战略变革是竞争优势的基础。 2.这种变革属于哪个层面?这个层面有哪些战略类型可供选择? 答:这种变革属于公司层面的。 在这个层面上有几种战略类型如下 (1)公司总体发展战略 (2)密集增长战略 (3)体化战略 (4)多元化战略。